平衡计分卡应该是公司的一把手工程 -988棋牌电子游戏

  魏临颖全面介绍了平衡计分卡的应用与要点,她表示,平衡计分卡应该是一个公司一把手工程,而不是一个单一的职能,如果单一让财务部或者人力资源部推,效果不是特别好的。对业务部门的销售、运营这些部门的销售可以量化,财务、人力资源部的考核量化比较困难。所以要做整个公司绩效考核的体系,一定要有公司一把手的支持,否则的话这件事情很可能就半途而废了。

  她认为,平衡计分卡突破了以往我们在去看企业绩效的时候,更多的关注到财务的指标,规模如何增长、利润的指标以及各自负责块的财务指标。平衡计分卡的一个好处,就是它能够比较全面地说明绩效考核包含了哪些环节,把这些业务职能能够更明确、更针对性的进行一个考核,所以它是这么一个概念。


  以下为嘉宾发言实录:

魏临颖:平衡计分卡如何在企业落地?

  我主要介绍平衡计分卡应该怎么做,从理论上来讲,比较完善的平衡计分卡应该是什么样子。


   制定明确的、长远的战略

  在介绍平衡计分卡之前,我以企业绩效管理体系作为出发点。这个体系的特点就是一个企业从战略到执行的管理闭环,以制定战略规划为起点,第二个环节是目标设定,围绕着战略目标,如何在集团层面制定年度目标和各业务板块的目标,进行业务投资组合分配资源,以实现集团价值的最大化及短期与长期的平衡。比如说企业多元化的经营,围绕着多元化经营的业务,集团如何才能够达到效益最大化,实现规模、利润及现金流之间的平衡。

  再下一个环节就是运营管理。运营管理是指计划和预算的编制与执行。最后是监控的环节。通过监控分析,对当初定的计划和目标是否完成进行。支撑这个闭环的核心是考核。如果没有考核的话,整个这个闭环就形同虚设了。绩效考核是这个闭环中非常核心的支撑,能够保障战略目标是否最终落地。

  平衡计分卡的方法突破了以往企业绩效只注重财务指标的限制。平衡计分卡的好处是能够比较全面反映企业的业绩情况,能够对业务进行更明确、更针对性的考核,同时,兼顾了长期与短期的平衡,业务能力发展与财务结果之间的平衡。

  在设计平衡计分卡的过程中,有一些特定的方法,可以让既达到支撑公司战略的目的,也能够比较符合企业的实际,同时不给企业的日常管理带来太多的负担。

  第一个就是战略上要明确。以战略作为平衡计分卡设计的起点,

  这个战略目标明确之后,还需要进一步的分解。在战略规划的这个环节,先把整个公司的愿景和战略目标描述清楚;第二是围绕着公司愿景和战略目标,确定企业级的关键驱动因素是什么;第三是决定战略成功的关键的衡量指标。企业的战略清晰,能够给平衡计分卡提供明确输入。

  所以,平衡计分卡与公司的战略紧密相关,涉及到公司的方方面面,在推动平衡计分卡的过程中,应该是一个公司的一把手工程,不是一个单一的职能部门的事情。如果单一财务部或者人力资源部推,效果会受影响,平衡计分卡的指标与权重需要与业务部门沟通,并得到认可。


平衡计分卡指标分解

  第二个是制定平衡计分卡的方法的问题。平衡计分卡其实不仅是停留在公司层面的目标,它应该是往下逐级分解的。最佳的状态是能够从集团到公司,再到底下的部门,再到每个岗位。如果公司把平衡计分卡分解到岗位的层面,难度比较大,可以分期分批进行推进。也可以分解到部门的层面。

  在分解的过程中有特定的一些方法,第一个层级是先从公司的战略目标进行分解,结合公司的战略举措和行动计划。

  部门的目标还需要进行下一步的分解。这个分解的过程中是要看部门的职能举措是什么,部门主要的职责是什么,然后再去分解为我们部门的关键绩效的指标,然后部门再到关键的岗位。

  做平衡计分卡如果只做到公司这一层面,就意义不大,至少应该做到公司之下部门层面。从部门之下岗位的话,我觉得是可以区别对待的。按照重要性的原则,选择比较重要的岗位。比如说这个公司销售、运营这些岗位比较重要,比较容易量化,而且如果我们做好了绩效考核的话,能够给公司带来比较多的价值,那这些部门就可以优先去做。

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平衡计分卡实施办法

  平衡计分卡的实施方法大体上都是按照这么一个思路。

  首先先是公司战略的研讨。在公司的战略研讨过程中,其实是大家去统一思想的过程。很多时候,公司的一个新的战略出来,各自的理解是不同的,阐释不一样。而这个过程,其实就是我们统一思想的过程,让我们能够从公司的战略分解为业务的战略、职能的战略。当然业务战略和职能战略是在一个层次,只不过是前台、后台的差异。

  只有在明确了各个职能的战略和职能的举措之后,后面各个职能才能有一个比较清晰的目标。比如说我们公司的战略目标是要成为市场份额第一的公司,那么围绕这个目标去制定各个部门的战略的时候,其实还是比较困难的,因为还要再进行明确。用这种方式,能够让大家思想逐步统一。

  然后围绕着刚才说的后台,确定后台哪些是需要重点发展的。比如说制造业的后台,供应链是非常重要的。对于供应链,我们应该强调的是什么?比如采购,我们是不是打算采用集中采购的方法呢?这样尽可能地要做到比较清楚。只有这样,在制定指标体系的时候才会比较明确,否则的话,大家往下就没有一个体系可走了。所以我们借助平衡计分卡,也是把战略进一步明确的过程。

  第二个就是绘制战略地图,来推导公司的kpi。在这个过程中,需要把公司如何去实现战略的战略地图明确清楚,然后要明确公司关键的考核指标有哪些。举个例子,比如说从公司大的收入、利润的目标能推导为市场份额。对于不同的客户,怎么去让客户达到最佳的客户体验等等。

  在推导的过程当中,很多做平衡计分卡的企业,在利用价值树的方式做推导。我们可以确定公司最关注的指标是什么,可以是roe、roic等。平衡计分卡不成功因素很重要的一项,就是在找这些指标的时候,指标的关联关系不明确。如果用这个价值树的方式,定量的指标,比如说像财务指标相对比较容易分解。但是还有很多定性的指标需要找出关键的驱动因素,要把驱动因素的层次逐步分清楚。我们今年才做了一个项目,就是做这种分解,然后找出它的关键驱动因素,到了部门级的话,还要往下走三、四级,才能区分明确。

  第三项工作,就是结合部门的职责来推导部门的kpi指标。刚才我们提了很多,都是围绕着公司的战略以及战略举措来讲的。其实公司的战略举措一般来讲都是七到八项,比如说市场的、运营的、专业化的、人才的,围绕它的战略制定了之后,在做部门的kpi的指标的时候,部门和公司要有一个相互呼应的工作。

  第四步就是筛选kpi的指标。其实kpi的指标想选取非常容易,但是如果我们去做平衡计分卡的时候,采用这么多的指标就会陷入一个比较混乱的情况。因为公司没有那么多的精力来看这些指标,而且这些指标之间有什么关系、哪些是最根本的指标,也没有进行筛选。

  一个非常重要的工作就是设立权重。把这些指标分成哪些是重要性的、可控的以及可衡量的。对于重要性,大家可以理解,就是这个指标和公司的战略联系比较紧密。可控是说对于这个部门,还有这个岗位是不是跟它直接相关的。如果不是直接相关,更多的是采用辅助的方式,可能和它有一些关系,这种权重会占得比较小。第三个就是可衡量性。比如说客户满意度,我们采取的就是打分的方式,可以看一个趋势。

  指标数量的选择,尽可能地数量上能够做到可控,比如说一个被考核组织控制在十个左右,不要选得太多。如果选得太多的话,既要花很多精力再去制定指标,又重点不突出。一般指标的权重最高不超过30%,最低的不低于5%或3%。例外情况如保险公司的销售人员,销售指标的比重占的权重就非常高,所以,需因地制宜地分析。

  第五个就是给我们确定的平衡计分卡设定一个目标值,签定绩效合同。这是跟每一个被考核的人员都直接有关的。目标值的设定也是非常重要的,这个和前面的选指标一样困难。在这个过程中,对于设定公司的战略、部门的战略,这个大家是比较容易接受的。但是再去定个人的或者部门的指标的时候,他就会对权重比较关心。如果他觉得销售指标一定能完成,他就会乐意接受;如果他觉得完成不了的话,他就会找不可量化的指标去平衡,使得平衡计分卡打出来的分比较高。

  再一个比较困难的,就是设定指标的目标值。最后是签定绩效合同。


平衡计分卡实施的经验教训

  我们总结一下在实施过程中的一些经验教训。

  第一个就是在做平衡计分卡的时候,一定要获得公司最高层的支持,而且公司管理层都应该是普遍支持,否则的话,这件事是比较难推进的。

  第二,在做平衡计分卡的时候,你要和公司里其他正在进行的比较重要的项目结合起来,别停留在某一个时点,以防平衡计分卡刚出来就不适合公司的情况了。

  第三,我觉得沟通是最重要的。大家一定要充分沟通,选出来的指标能够得到普遍的认同,是非常重要的。否则的话,大家都觉得是形同虚设,认为这事跟我没多大关系,在推行的过程中就会比较困难。

  第四,在做平衡计分卡的时候,我们应该关注它的复杂度,别把这件事情做得非常复杂。尽可能地考虑在实行过程中如何能够比较容易落地,循序渐进,完美也是相对的,所以在做平衡计分卡的时候,我觉得是管用,而且是有重点的,这要远比完美有意义。

  第五,要和公司管理的实际结合起来。可以针对公司某一块结合起来。再有就是与时俱进,因为整个公司的情况在不断改变,所以在做平衡计分卡的时候,要和公司的管理战略契合。假如说组织变革了,平衡计分卡也要做比较大的调整。所以在做平衡计分卡的过程中,应该有专门的人来负责这件事。前面我们说,在做平衡计分卡的时候,是由公司领导亲自去抓的,做的时候,可以由公司外部的咨询公司参与,内部由一个部门或者几个部门去牵头。做完了之后,还要有专人不断地去维护,随着公司的变化去提升。

  最后,平衡计分卡在设定目标的时候,我们应该跟公司其他的体系进一步融合起来。比如说和预算的衔接,在定平衡计分卡目标的时候,定量的指标应该和预算定量的指标是一致的、衔接的;如果是非量化的指标,也要尽可能和预算的指标方向是一致的。否则的话,平衡计分卡只是自己独立的一套体系,就达不到管理的目的。

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  总之,平衡计分卡只是一个工具,它和其他的管理手段一样,都是服务于公司的战略的,能够帮助公司的战略落地。如果企业战略不清晰,平衡计分卡也很难去明确制定。所以在推进过程中,也是对公司管理水平的促进,战略进一步清晰,资源分配的方法进一步地明确,制定各个职能长期发展策略,都能在这个过程中共同推进。如果说很多相关领域都不清晰,平衡计分卡的推进会相对比较困难。你会发现这件事远不是挑几个指标这么简单的一件事,应该把这个指标和公司的业务发展紧密结合起来。


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